코로나19는 우리 모두가 알다시피 확대 지속되고 있으며 인류의 큰 위협이 되고 있습니다. 보건·위생적으로 사회문화적으로 경제적으로 위기를 초래하고 있습니다. 지방공기업도 예외는 아닙니다. 지방공기업이 진행하는 사업이 중단되는 많은 어려움을 겪고 있습니다. 오늘 토론이 ‘팬데믹 시대를 맞은 지방공기업’의 대응에 조금이나마 기여하고자 하는 존경하는 네 분의 토론자를 모시고 토론을 시작하겠습니다.

저는 이번에 팬데믹 상황을 겪으면서 프란시스 고야의 판화인 ‘이성이 잠들면 괴물이 깨어난다’는 작품이 떠올랐습니다. 저는 이번에 거꾸로 괴물이 깨어났더니 이성이 잠든 게 아닌가 하는 생각이 들었습니다. 코로나 라는 괴물이 깨어났더니 사람들의 이성이 마비되고 잠들어버리는 것이 아닌가 라고요. 그렇다면 이성이 잠든 건 뭐냐? 불신이 확대되는 모습입니다. 불신이라는 것이 결국은 나만 혹은 우리만 살겠다는 이기심의 발로가 아닌가 싶고요. 그런 맥락에서 보자면 앞으로 지방공기업과 이 사회에 다가올 위기는 여러 가지가 있을 수 있습니다. 특히 지방공기업 같은 경우는 재정위기를 많이 꼽고 있고요. 윤리, 정책의 위기를 말했지만 저는 신뢰의 위기가 예상해 볼 수 있는 중요한 위기라고 봅니다.

이 신뢰가 얼마나 중요하나면, 예전에 제가 문경관광진흥공단에 학생들하고 현장견학을 간 적이 있습니다. 그 지역은 오미자가 유명한데요. 다양한 매대에 있지만 똑같은 특산품이라도 지방공기업이 판매한다는 표시가 있는 매대에 있는 제품을 사람들이 사는 것을 보았습니다. 이 모습을 보면서 소비자들에게 중요한 것은 바로 ‘신뢰’라는 생각이 들었습니다. 이 신뢰의 위기 때 지방공기업은 어떻게 대응할 것인가? 이런 것들을 간단히 생각해보자면. 저는 우리가 위기의 상황이라고 해서 먼 미래만 바라보지 않았으면 좋겠습니다.

제가 생각하는 대안은 백 투더 베이직(Back to the Basic) 즉 기본으로 돌아가는 것입니다. 이미 지방공기업들이 많은 부분 사회적 가치를 실행하고 있고, 재난관련해서 준비하고 있고 이러한 사태 발생 시 각자가 맡은 자리에서 열심히 노력하고 있습니다. 그런 부분에서 이미 하고 있는 것들을 제대로 하는 것이 중요하지 뭔가 보여주기 식의 새로운 것들이 필요하다고 보진 않습니다. 여기에 기능하나를 추가했으면 좋겠다는 생각이 듭니다. 예를 들면 생존(Alive)의 부분 같은 경우는 얼마간은 혼자서도 가능합니다. 그러나 생활(A life)은 사람이 만나야합니다. 즉, 고립되면 이뤄지지 않는 것이죠. 지방공기업들이 이 부분에서 일할 수 있다고 봅니다. 예를 들어 지방공기업들이 주민들이 만날 수 있는 ‘안전한 사랑방, 즉 공적 플랫폼’을 만들어주는 것입니다.

우리는 코로나 시대 이전으로 돌아갈 수 없다는 최치국 이사장님의 인사말을 생각해봤습니다. 그러면 어떤 면이 변하게 되었을까요? 일단 외국에 나가기 어렵게 됨에 따라 세계화에 제동이 걸리고 국가주의가 강해지고 있습니다. 특히, 다중집단시설을 이용하기가 어려워졌습니다. 그 다음은 비대면관계가 늘어나면서 인간의 스킨쉽이 부족해졌다는 걸 들 수 있습니다. 사회적 거리를 두게 되고 예를 들면 회식이라든지 만남과 토론 들이 약화될 것 같습니다. 또한, 이동의 자유가 제한됨으로 고립화 될 것입니다. 특히 이번 코로나19로 인해 인간의 무한 번영에 대한 믿음에 대해 다시 생각하는 계기가 되었습니다. 미래 생존에 대한 불확실성이 높아짐에 따라 욕망의 축소가 필요한 시대가 온 것입니다. 자본주의는 상품을 매개로 무한정한 욕망을 추구하는데, 이런 부분들이 매우 약해질 것입니다.

이런 것들을 볼 때 지방공기업은 상수도나 하수도 등을 운영하는 공영개발사업보다는 간접경영을 하는 지방공사들이 타격을 입을 것입니다. 첫 번째는, 재택분야와 온라인 근무가 늘어나며 교통 분야에서 타격을 입을 것입니다. 그래서 지하철 공사에서도 경영손실이 생길것이고. 두 번째는, 관광공사가 큰 타격을 입을 것입니다. 생명의 기본적인 욕구인 안정성의 욕구가 관계의 욕구를 이길 것입니다. 그래서 관광공사가 운영하는 유휴시설에 타격을 입을 것이고, 세 번째는 시설관리공단에서 운영하는 집단시설이 타격을 입을 것입니다. 공영주차장부터 공공체육관, 문화센터, 전람회장 이런 대부분의 시설들의 이용률이 저하될 것이기 때문입니다.

위기는 기회라고 하지만 이 위기는 전대미문의 위기이기 때문에 기회로의 전환은 쉽진 않을 것입니다. 한 두 사람이 제시하는 몇 가지의 방법으로 풀어나갈 수는 없습니다. 위기는 위기이다. 간단한 위기라면 이런 자리가 마련되진 않았겠죠? 그렇다면 지방공기업이 가야할 방향은 어떤 것일까요? 지방공기업은 공공성과 지역성이 결합되어 있는 용역과 재화를 생산하는 곳입니다. 그렇다면 지방공기업을 어떻게 살릴 수 있을까요? 첫째, 단순한 어느 한 가지 서비스를 만드는 것이 아니라 총괄적인 커뮤니티 케어로 가야합니다. 둘째, 중앙정부가 지방공기업의 사회적 편익을 고려해 주어야 합니다. 그렇지 않고 과거처럼 그대로 간다면 지방공기업이 더 큰 어려움을 만날 것이라 봅니다.

제가 서울에 와서 지하철을 타보니 다들 마스크를 끼셨더라고요. 이제는 지하철과 같은 대중교통 시설에서 마스크를 착용하는게 당연시되고 있는 것 같습니다.

지방공기업은 기관마다 특수성이 있습니다. 각 기업마다 자신의 업무영역에서 심화시킬 수 있는 살길, 돌파하는 길을 찾아야 한다.

그런데 국가공기업이고 지방공기업이고, 이 코로나가 가져오는 큰 환경변화는 ‘빈부격차’입니다. 이 부분에서 공기업의 역할을 생각해보고자 합니다. 사실, 공기업은 못살고 소외된 사람을 위해 만들어졌습니다. 한마디로 사회적 가치라는 개념으로 정의됩니다. 그래서 국가공기업에서는 이미 7월 공공기업 운영위원회에서 장애인 고용대책을 구체적으로 내놓았습니다. ‘3.3프로를 지키지 못하면 패널티를 준다’는 거죠. 그리고 이 사회적 가치문제가 워낙 광범위 하고 손에 잡히지 않으니까 다섯 가지 정도로 딱 못박아서 내려간 상태입니다. 그리고 제가 생각할 때, 지방공기업에 예상되는 위기는 비용의 문제입니다. 지금 당장 중요한 문제는 바로 ‘방역’문제입니다. 다른 것 백 번 잘하다가도 방역 한 번 잘못하면 모든 게(비용, 기회) 사라집니다. 민간에서야 방역체계가 흐트러질 수 있지만 공기업은 다릅니다. 제가 말씀드리고 싶은 것은. 이럴 때일수록 공기업CEO분들이 지켜야 할 것은 ‘재무건전성’입니다. 나중에 더 말씀드리겠지만 저는 공기업 정책을 생각할 때, 반보선(半步先 )즉, 반 보 살짝 앞서 나아가는 것이 중요하다고 생각합니다.

먼저 이 어려운 상황에서 코로나 위기극복과 지역경제 활성화를 위해 공기업 가족 여러분들이 정말 잘 대처해 주셨습니다. 정부가 이 부분을 높이 평가하고 있는 걸 말씀드리고 싶습니다. 고생하셨고 감사합니다. 제가 말씀드릴 부분은 이 위기가 공기업 제도 체계 전반에 어떤 영향을 주고, 그것에 대해 단기적인 대응을 저희가 어떻게 하고 있고 장기적으로는 어떻게 할 것인가에 대해 앞단만 일단 말씀드리겠습니다. 이론적으로 보면 시장에서 거래되는 모든 상품들은 기본적으로 경합성, 배제성이라는 특징을 가지고 있고 그것이 수요 공급을 통해 잘 조정되어 왔습니다. 그게 전제인데 하다보면 경합성이나 배제성이 충족 되지 않아 시장이 제 역할을 하지 못할 때 정부는 공공재를 공급하며 대응, 해결해왔습니다. 잘 아시는 듯 IMF전후로 정부부분의 효율성이 의심을 받게 되었고, 정부부문 중에서 민간의 시장기능을 도입하자는 취지에서 지방공기업이 많이 늘어났습니다. 이후 공기업이 정부를 대신에 상당히 많은 서비스들을 시장형태로 제공해왔습니다. 한 쪽에서는 민간영역을 침해하지 않는 영역에서 공공성을 갖춘다는 두 가지 틀에서 이뤄져 왔고요. 그래서 저희가 지방공기업법 3조에 보면 경영이념의 양대 축이 효율성 그리고 공공성입니다. 그동안 공기업 운영에 있어서 쭉 효율성 중심으로 움직여왔습니다. 그에 따라 경영평가의 지수부분에서도 효율성 지수가 35점이고 사회적가치가 40점인데 내용적으로 보면 실제적으로 효율성 부분이 더 크게 영향을 미쳤습니다.

한편에서 보면 민간하고의 개념정립에 있어서 민간부분의 어떤 영역을 구축하지 않는, 공기업 특유의 영역을 지켜야 한다는 한 쪽의 논리와 함께 또 수익성 기준을 50%를 묶었습니다. 민간 겹치지 않으면서 수익성을 50% 점유할 수 있는 부분을 가지고 사업영역을 정하다 보니까 운영 적자가 다소 발생했습니다. 그래서인지, 온실 속의 화초처럼 공기업이 운영이 되어 왔다는 이야기가 있습니다.

잘 아시다시피 코로나19이후에 나온 언택트, 불평등, 양극화 키워드를 보면 효율성만으로는 해결이 안 된다는 결론이 나왔습니다. 그러면 제도가 효율성 중심으로 되어 있는 공기업 체계 전반을 바꿔야 한다는 생각이 나왔습니다. 그래서 그걸 해결하는 과정에서 나온 것이 소위 연협력 소위사람과 공동체 중심의 해결을 위해 정책이 이뤄져야 한다는 데 까지는 사회적 합의가 만들어졌습니다.

그런 부분에서 저희가 내년의 경영평과 지표 중에 효율성 지표를 정리하되, 보완지표로 지방공기업들이 코로나19극복이나 또는 지역사회 기여도에 가점을 부여하는 방식으로 변화를 주게 됩니다. 이런 위기상황이 지속되면 그러한 지표가 반영 될거고 경영평가의 내용들이 시대적인 상황에 맞춰서 변화를 꾀하고 있습니다. 올해 모든 공기업들이 너무 잘해주고 계신데, 향후에도 이런 부분에 대해 적극적으로 대응을 해주시면 평가에 적극 반영하도록 하겠습니다.

두 번째 주제로 넘어가겠습니다. 그렇다면 팬데믹 시대에 있어서 지방공기업에서는 어떤 새로운 기회가 있을까요? 새로운 공공 서비스를 제공한다든지 다양한 부분이 있을텐데요, 이 부분은 이어서 박정주 과장님께서 말씀해주시겠습니다.

이어서 말씀드립니다. 전체적으로 공기업법을 비롯한 공기업 제도체계의 전면적인 개정을 해야 할 상황입니다. 크게 보면 두 가지 방향입니다. 하나는 언택트 상황에서 쭉 해왔던 정보화부분인데 현재 지방공공기관의 정보화 역량이 열악한 것은 사실이구요. 그래서 플랫폼경제라는 지금의 경제체제에서 아까 말씀드렸던 경쟁, 이런 부분이 배제가 되는 한마디로 경합성도 없고 비용이 더 들지 않고 할 수 있는 것이 디지털화입니다. 지방공기업은 이런 부분에 있어서 대응을 해야 한다고 생각합니다.

아까 서두에서 말씀드린 사회적 경제 개념이 공공부분에 전체적으로 들어올 것입니다. 지금 국회에서 사회적 경제 3법이라고 하는 사회적 경제 기본법, 공공기관의 사회적 가치 실천법과 사회적 경제기업의 판로지원특별법이 올라가 있는데, 경영이념에 사회적 가치 실천경영 부분이 전면 개정판에 들어가게 됩니다. 그러면 효율성 중심으로 되어있는 공기업 구조를 바꿔야 하는데 문제는, 지방공공기관이 담당하고 있는 많은 영역이 사회적기업과 경쟁체제로 바뀌든지 경우에 따라선 협력을 하게 되는 기회이면서 위기인 상황들이 오게 됩니다.

큰 틀에서 말씀드리면 첫 번째로 정보화역량을 지원하는 부분에 있어 저희는 지방공기업의 역량에 대한 진단과 체계에 대한 진단을 하고 있는 중입니다.

두 번째는 전면개정판에 맞추어 공공기관의 업무 용역에 대한 조정이 필요합니다. 지금은 말씀드렸듯이 민간부분하고 충돌되는 민간 경제를 구축하는 부분에 대해서는 계속 지속이 될 것입니다. 다만 새로운 영역들은 수익률 50%에 대한 부분에 묶여있는 부분은 제도가 분명히 변경되어야 할 겁니다. 또 하나는 플랫폼 경제부분에서의 새로운 서비스를 공공이 담당해야 할 부분이 있을 것입니다. 경합성이 없지만 민간이 아닌 공공이 제공할 수 있는 부분이 있을 것입니다. 그러기 위해 중요한 것은 각각의 공기업의 내재적 역량, 새로운 사업영역을 개척함에 있어서는 창의적 역량입니다. 지금 입법과정 중에서 많은 변화들이 있을 예정입니다. 이런 부분은 현장의 목소리를 들어가며 진행할 것입니다. 지방공기업이 걱정하시는 부분 중 하나가 실제로 신규 사업 타당성조사를 하게 되면, 불가피하게 새롭게 대두되는 영역이 B/C(비용편익분석)가 안 나오는 경우가 생기게 됩니다. 그래서 B/C(비용편익분석)부분을 저희가 축소하고 정책적 요소 중에서 사회적 가치 부분을 대폭 늘려서 이런 신규 사업의 타당성 조사에서 적극적으로 또는 새로운 영역에 대응할 수 있는 여지를 만들어 드릴 예정입니다.

그런데 좀 전에 말씀하셨듯이 위기일수록 정부에서는 어떤 누구보다도 이 공기업에 정책 그에 따른 수단에 의해 집행이 일어날 수 있다고 볼 수 있습니다. 그렇다면 정부정책의 변화에 따라 공기업은 불가피하게 일이 늘어날 수 있습니다. 어쩌면 일이 늘어난 자체가 기회가 아닐 까 생각해봅니다. 일이 있다는 건 공기업이 쓸모없는 기관이 아니라는 것을 이야기죠. 그러면 코로나19시대에 어떻게 대응해야 될 것인가. 첫째는 먼저 정부에 말씀드리고 싶어요. 공기업이 아무리 노력해도 정부승인 없이는 한 발도 나갈 수 없는 공기업의 상황에 맞춰서 정부가 탄력성을 가져야 합니다. 제가 올해 3월 국가공기업 평가할 때, 그러나 여러 가지 위기에도 불구하고 지금 과장님께서 말씀하신 것처럼 정부에서는 여러 가지로, 조금씩이라도 변화를 주려고 노력하고 있습니다. 7월에 서면 결의 했습니다만 예를 들면 정책위원회에서 코로나19로 인한 도시철도 수입하락에 따른 대책을 내놓고 있습니다. 그래서 이런 것을 볼 때 되고 안 되고를 떠나서 정부에 공기업이 필요한 것이 있다면 먼저 요청을 해야 합니다.

또 그 다음에, 공기업 자체적으로 노력해야 한다 생각합니다. 정말 우리가 필요해서라도 예를 들어 인력풀 제라든지 혹은 재택, 탄력근무제를 실시해야 합니다. 지금까지는 평가를 받기 위해 했지만 지금부터는 살아남기 위해서요. 비용을 줄여야 하잖아요. 공기업 스스로 실천해야 하는 것입니다.

공기업으로서의 물러날 수 없는 마지노선은 어떤 것인가? 특히 환경 변화에 따라서 어드미션을 잘하는 기관들을 볼 때 반보선의 실천이 바로 이런 것이 아이냐는 생각이 듭니다. 그래서 다시 한 번 더 강조하지만 공공기관에서 재무건전성이 흔들리면 안 됩니다. 그 다음에 기관 내에서는 방역체계가 흐트러지면 아무리 잘해도 도루묵입니다. 그래서 기관은 비용이 아무리 들더라도 방역체계를 잘 지켜야 합니다. 그러면 기관 내에서 도전적으로 해볼 수 있는 일이 없을까요? 당장 생각나는 건, 약자들을 위한 임대주택 공급의 적기입니다. 중위권 소득자들도 자랑스럽게 입주 가능한 임대주택 이런 부분을 모범적으로 실천 하는 겁니다. 사업을 진행함에 있어 정부에 혹은 지방자치 단체에 허들이 있을지 모르겠습니다만 이 부분에 대해 특화된 사례를 제시할 수 있으면 반 발 앞서 가는 게 가능하지 않을까 싶습니다. 이러한 노력들이 필요합니다.

아까도 말씀 드렸듯이 지금의 위기는 진짜 위기여서 기회로 바뀌기는 쉽진 않습니다. 그렇지만 아이디어 차원에서 말씀 드리겠습니다. 한 프랑스 학자가 말했습니다. ‘우리가 기본적인 이기주의는 공멸을 가져오지만, 궁극적인 이기주의는 이타주의를 가져온다’. 이게 무슨 말이냐면 내가 진정으로 살아남으려면 이타주의로 가야 살아남는다는 것입니다. 그래서 아이디어 차원에서 두 가지를 말씀드린다면, 앞으로 지방공기업은 커뮤니티 케어 사업으로 가야 됩니다. 나는 상수도만 쓴다. 나는 하수도만 처리한다. 나는 시설관리만 한다 이런 게 아니라. 지역 단위의 서비스업, 취업, 건강, 공공 애플리케이션이 있는 플랫폼을 건설하는 것입니다. 어떤 서비스를 원하든지 그 곳에만 들어가면 상수도 요금 신청 등 다양한 지역 서비스가 한 공간에 모이는 플랫폼을 구축하는 부분입니다.

두 번째로 비대면 사업으로, 지금 집단 이용시설에서 단체 활동을 하기위한 공간. 예를 들면, 명상, 힐링의 숲, 캐빈하우스 등등 자연친화적인 공간을 창출하는 것입니다.

그 다음에 지금은 전염병관계로 인간적인 스킨십이 상당히 부족합니다. 그러다 보면 심리적 보호가 잘 안되는데 다른 선진국의 경우처럼 우리도 고립된 사람들을 위한 심리적인 케어, 고립된 사람들을 위한 상담 등 개별화되고 고립된 사람을 도와줄 수 있어야 합니다.

특히, 디지털화가 될수록 정보약자가 생길 수밖에 없습니다. 키오스크도 낯선 사람들이 많습니다. 시각 장애인과 할머니 할아버지들은 사용하기 힘드십니다. 그래서 지금 운영되고 있는 120다산콜센터 같은 지역사회 커뮤니티 차원으로 정보격차를 줄이는 단일 서비스가 필요합니다.

그리고 도시개발공사 같은 곳에선 과거에는 아파트를 공급하거나 물량 위주로 갔는데, 이젠 사회적 커뮤니티 케어를 담당하는 케어안심하우스 같은 것에도 관심을 가져야 합니다다. 제가 금산군을 보니까 70%의 노인들이 1~2가구 주택이에요. 그런데 자식들이 잘 돌봐주지도 않고 옛날 집에 살아서 비가 새고, 문지방에 걸려서 부상을 입는 등 주거복지가 부족합니다. 주거를 개선해주는 사업이 필요한데요. 그래서 국가에서는 관리는 행전 안전부가 하더라도 각 사업들은 공기업의 영역이 될 수 있습니다. 마지막으로 말씀드리자면 이동의 자유에 있어서도, 모터사이클, 수소버스 운영이라든지 전기 충전시설을 확한다든지 친환경적인 에너지 관리 부분도 지방공기업에서 관여를 하면 사회적 커뮤니티케어에서 도움이 되지 않을까 싶습니다.

팬데믹 상황이후에 위기냐 기회냐 이런 이야기가 있는데요. 모든 공기업에게 다 위기거나 다 기회가 되진 않을 것입니다. 아마 위기가 오면 알곡과 쭉정이가 구분되지 않을까? 그렇게 생각합니다. 알곡과 쭉정이를 구분하는 것은 지방공기업이 어떤 역할을 하느냐에 따라서 알곡이 될 수도 있고 쭉정이가 될 수도 있을 것입니다. 팬데믹 이후 수영장 체육시설을 닫았다가 다시 열었을 때 사회적 거리를 두기 위해 사람을 제한해서 받았더니 혜택을 보시는 분들은 공간은 넓고 이용자는 적다보니까 오히려 만족도가 높은 예시가 있었습니다. 물론 경영수지부분에 대해서는 어렵겠지만요. 그래서 이런 상황들이 똑같이 모두에게 기회가 되거나 모두에게 위기가 되지 않으리라는 측면에서 지방공기업들은 어떤 일을 해야 할 것인가? 라는 과제가 나옵니다. 이런 상황에서 공기업에게 특정한 사업에 대해 이야기하기엔 어려운 게 사실입니다. 각자 공기업들의 역할이나 주어진 상황 하에서 하면 될 것 같습니다.

우리나라 공기업들에겐 이 위기상황 속에서 각자가 해야 할 기능과 기대되는 역할이 있습니다. 프랑스의 마지노 국방장관이 독일의 침공을 막기 위해 동남쪽에 선을 긋고 진지를 구축한 것입니다. 단순히 이것은 마지노라는 장군이 ‘선을 그은 게 아닙니다, 선을 긋고 방어진지를 구축하는데, 거기에 설치된 벙커가 지금 생각해도 거의 뚫을 수 없을 정도의 혁신적인 벙커였습니다. 실제로 거기 보면요. 어찌나 뚫기 힘들었든지 독일에서 ‘구스타프’라는 대포를 개발할 정도였습니다. 내부를 보면 심지어 공기정화기도 있었고 엘리베이터도 설치되어 있었습니다. 그리고 그 길이 다 연결이 되어 있었고요. 그저 선을 그은 것이 아닌 그 선을 지키기 위한 구체적 실행이 있었던 것입니다. 바로 지방공기업은 공공서비스, 사회적 가치를 구현하는 마지막 마지노선이다. 그런 기능을 했으면 좋겠습니다. 지방공기업이 무너졌을 때 국민들의 생활 자체가 무너집니다. 또 사회적 약자와 가치의 마지노선은 지방공기업이 긋고 있습니다. 예를 들면 ‘지방공기업선’을 만들어 봤으면 좋겠습니다. 거기에 그치는 게 아니라 각각의 지방 공기업들이 내부적으로 혁신하고 제대로 하기위한 역할들을 했으면 좋겠다라는 점을 말씀드리고 싶습니다.

두 가지만 주문하고 싶습니다. 자는 사람은 깨울 수 있어도 자는 척하는 사람은 깨울수 없다고 합니다. 이렇듯 스스로 깨어서 뭘 해야겠다는 ‘자발성’이 필요하고요. 두 번째가 행안부가 정책적 상상력을 발휘해서 새로운 대안도 만드시고, 근본적인 변화를 예상하고 있으시다고 하니까 기대가 됩니다. 정책적 상상력을 발휘해 향후 지방공기업이 나아갈 방향에 대한 중장기 계획이라도 제시를 해주시면 좋겠습니다.

말씀 감사합니다. 함요상 교수님은 지방공기업의 마지막 보루, 마지노선을 지키도록 노력을 해야 한다고 하셨습니다. 그런 측면에서 팬데믹 시대에 무너진, 훼손된 가치들이 있을 것같습니다. 그래서 각 지방공기업마다 우리 지역에 훼손된 사회적 가치가 무엇인지를 찾아서 그것을 복구하는 데 애써야 하지 않을까 라는 생각이 들고 행안부에 대해서는 여러 가지 요구도 해주시지 않았나라고 정리해 볼 수 있겠습니다.