공공부문 임금체계 개편의 방향은 결국 직무급으로의 전환이라고 볼 수 있다. 그 이유는 임금의 연공성을 완화하는 것이자 하는 일에 상응한 보상을 강화하기 위함이다. 하지만 공공부문 임금체계 개편 관련 역대 정부의 관련 정책이 일정 부분 효과가 있었음에도 불구하고 큰 변화를 가져오지 못한 현실적인 여건들을 주목할 필요가 있다. 노조의 반발, 무늬만 그럴듯하게 개선하고 내용은 여전히 호봉과 근속에 의존하는 경영진의 대응 양상, 제도개선에 들어가는 전환기 비용에 대한 지원이 거의 없었던 정부의 태도 등이 주요 장애 요인들이다.

특히 임금체계 개편의 대안으로 강조되는 직무급은 임금만이 아니라 채용부터 퇴직까지 일련의 인사관리 시스템이 직무 중심으로 설계되고 운영되어야 하는데, 우리나라는 직무 중심이 아니라 사람 중심으로 인사조직을 운영하고 있다. 현재의 직급체계와 직무평가를 통한 새로운 직무등급 간에 불일치가 상당한 수준 발생할 수 있는데, 기존 근로자 중 현재 직급체계의 임금보다 불리한 직무등급을 부여받는 근로자들이 과연 그러한 결과를 수용할 수 있는가가 문제가 된다. 불리한 등급을 부여받는 근로자들은 자신들의 탓이 아니라 조직이 유리한 등급에 해당하는 직무수행의 기회를 자신들에게 부여하지 않았다고 반발할 수 있는 것이다.

이런 갈등적 상황을 우회해서 임금체계 개편을 성공적으로 추진하기 위해선 현실적 수준에서 성과급을 가미한 호봉제의 개선, 신입 직원들에 한시적인 이중 임금체계의 도입, 개편 추진 시 인건비 지원 등의 다양한 방안들도 고려할 필요가 있다. 그러나 결국 근본적으로 혁신을 이루고 노조나 직원을 설득하고 공감대를 얻기 위해선 직무중심 인사제도로의 이행을 추진하면서 그 일부로 직무급의 확산을 수행해야 한다. 이는 곧 공정성의 제고를 통해 임금체계 개편의 정당성을 획득해야 한다는 것이다.

직무중심 인사제도의 구축을 위해선 직무가치의 객관성과 더불어 채용부터 퇴직 및 이직 단계까지 공공부문 노동시장에서 공통적으로 작동되는 직무중심 인사제도가 구축되어야 한다. 또 그렇게 되기 위해서는 비슷한 유형이나 업종 내 공공기관들 간에 유사하거나 공통적인 직무가치의 설정과 보상이 이루어져야 임금체계 개편의 공정성이 완성된다.

경영진 입장에서는 어렵고 피하고 싶은 과제이긴 하지만 이를 피해서 기술적인 정책만 가동되어선 임금체계 개편의 대상인 노사의 형식적인 순응과 임기응변식 대응에 그칠 가능성이 높다. 공공기관 간 임금수준의 차이가 많은 현실에서 우선 기본급을 직무중심으로 정비하고 추가적인 임금재원은 성과급으로 기관 안에서 나누는 방식이 필요한데 성과중심 보상도 결국 직무중심 인사제도가 구축되어야 평가의 기준이 공정할 수 있다. 직원들이 무엇을 해야 하는지가 분명해야 이후 평가에서 잘했는지 못했는지 평가가 이루어질 수 있기 때문이다. 어떻게 했는지 인상평가에 흐르면 평가 기준이 불신받고 그 단계에 들어가면 결국 그나마 공정하다고 보이는 집단적인 연공급으로 회귀하려고 할 것이다.

어려운 여건 속에서 공공부문 임금체계 개편을 비교적 성공적으로 추진한 우수사례들로부터 외부환경, 내부동력 등이 무엇이었는지, 타 기관으로의 전파와 확산을 위한 실천적인 대안이 무엇인지 시사점을 도출해 보면 다음과 같다.

첫째, 정부의 가이드라인, 지침이 나왔을 때 빨리 의도를 파악해서 대응했던 기관은 점차 진화하는 세부평가 수준에 대해서도 노사가 기민하게 대응할 수 있었다. 반면에 초기에 우수사례 기관이 나타날 때까지 관망을 하던 기관들은 점차 강화되는 세부평가 항목들이 발표되면 그제서야 부랴부랴 움직이게 되며 그 숙제를 한번에 다하기 어려워 쉽게 따라가지 못하는 경향이 있다. 따라서 기관에서 어차피 수용해야 하는 사안이라면 너무 뒤처지지 않도록 해야 한다.

둘째, 기관 내부에서의 혁신 동력을 활용할 수 있어야 한다. 개편을 위한 개편이 아니라 임금과 관련한 내부적 이슈를 해결하기 위한 도구로서 직무급을 효과적으로 활용했던 기관이 원활히 직무급을 도입할 수 있었다. 현격한 직급 간 임금격차, 불합리한 성과 평가제도, 잦은 신입사원 이직 등을 해소하기 위한 장치로 직무급 도입을 활용한 것이다.

셋째, 개편을 일관되게 추진할 주체와 추진체계가 있었다. 직무급 도입에 대해 우수하다는 평가를 받은 기관을 보면 기관장의 긍정적 도입 의지, 충분한 이해와 추진력이 있는 간부, 그리고 노사 간 소통에 능한 실무진들이 있는 경우가 많았다. 잦은 직무순환으로 인해 담당자나 의사결정권자가 교체되면 추진 동력을 잃는 경우가 많다. 새로 담당한 주체는 새로 학습을 시작해야 한다. 따라서 어느 정도 소기의 성과를 거두기 전까지는 해당 팀을 유지하는 것이 필요할 것이다.

아마도 공공기관 경영진들이 임금체계 혁신을 추진하는 가운데 당면하는 최대의 장애는 직원들의 동의와 노조의 협조를 얻기 쉽지 않다는 점일 것이다. 동시에 즉각적인 동의를 얻어 쉽게 임금체계 변경을 얻는 것은 더욱더 어렵다는 것이다. 굳이 구분하자면 빠르고, 쉽게 임금체계 변경에 동의와 협조를 구하는 것은 불가능하다고 본다. 관련된 이해집단 간 의견이 다양할 수밖에 없기 때문에 노조라 하더라도 조합원의 지지를 얻어내는 것이 어렵기 때문이다. 따라서 그나마 가능한 것은 지속적인 노력으로 직원들의 지지를 얻어내는 것이다. 시간과 노력이 같이 수반되어야 성공 가능성이 높아진다는 것이다.

우선 전면적이고 단일한 임금체계를 주장하기보다는 관리자들은 기존에 도입된 성과연봉제를, 일반 직원들은 직무급제를 기본 임금체계로 설정해 도입을 추진하는 것이 필요하다. 아울러 임금체계 개편은 단계적으로 추진하되 일단 임금밴드 내에서 연공에 따른 승급도 인정하는 직무급을 도입한 뒤 성과평가에 따른 승급 비율을 단계적으로 늘려가는 방식도 고려할 수 있다.

아울러 공공기관에는 MZ세대가 직원들의 상당한 비중을 차지하고 있고 MZ세대들은 주로 하급 직원들에 분포하고 있다. MZ세대의 공정성 욕구를 충족하기 위해서는 직무급의 대내적·대외적 공정성 확보를 임금체계 개편의 일차적인 목표로 설정한 뒤 동일노동·동일임금 원칙에 따른 임금수준의 조정을 추진하는 방편으로 직무급 제도를 활용할 필요가 있다.

본질적으로 보면 임금체계는 직무급으로 가야 평가의 공정성 문제가 해결되고 성과급 비중 확대도 수용되기 용이하다. 그런데 직무급이라 하면 단지 보상에서의 직무별 차이를 두는 것만을 추진해서는 평가와 차등의 공정성을 담보하기 어렵고 직무중심 인사제도로 전반적으로 이행해야 한다. 혁신의 폭이 커질 수밖에 없고 상당한 시간과 갈등관리 비용이 들어갈 수밖에 없다.

그래서 공공기관 임금체계 개편의 현실적인 여건을 감안하면 성과급 확대, 직급별 호봉 제한 등 임금의 연공성을 탈피하려는 노력부터 한 뒤에 보다 이상적으로는 직무중심 인사제도의 구축까지 포괄하는 방안이 있다고 할 수 있다. 그러나 탈연공성이라는 목표 달성도 반드시 직무급 도입보다 쉬운 것은 아니다. 탈연공이라는 가치가 가지는 소극적 성격으로 인해 왜 연공이 나쁜 것인가라는 도전에 직면할 가능성이 있기 때문이다. 반면에 직무중심 인사제도는 좋은 제도임에도 분명하지만 추진하기가 어렵다는 문제에 자주 봉착하게 된다. 그래서 이른바 무늬만 직무급제로 꾸미는 데 그치는 경우가 많다.

이런 다양한 문제들을 해결하기 위해선 개편 작업의 대원칙을 세우고 가야 한다. 바로 임금의 공정성이다. 임금체계의 공정성은 물론 연계된 임금수준의 공정성 그리고 공공부문 전체에서의 상대적 공정성까지 상호 조응되는 공정성 제고 원칙이 중요하다. 작게는 기관 안에서 직급 간 임금역전, 세대 간 임금격차의 문제를 해결하는 과제와 더불어 유사한 기관 간의 직무가치에 따른 공정한 임금수준이 달성되어야 한다. 이것이 바로 궁극적으로 해소되어야 할 공정성 제고 관련 과제들이다.