경영평가 우수기관장 인터뷰 2

부산, 글로벌 관광도시
300만 시대를 맞이하다

ESG·스마트·MICE 혁신으로 키우는
관광 경쟁력

부산관광공사가 창립 이래 처음으로 행정안전부 지방공기업 경영평가에서 최우수 ‘가’ 등급을 받았다. 경영관리와 성과 전 영역에서 최고 수준의 역량을 인정받은 성과로, 지난 몇 년간의 체질 개선과 혁신이 실질적인 성과로 입증됐다는 점에서 의미가 크다. 이정실 사장은 취임 이후 ESG와 디지털을 축으로 조직의 민첩성을 높이고, 부산시와의 긴밀한 협업과 철저한 성과관리로 변화를 이끌어왔다. 그 결과 2년 연속 흑자 달성, ‘비짓부산패스’ 판매 급증, MICE 유치 확대, 외래관광객 293만 명 돌파 등 주요 지표가 눈에 띄게 개선됐다. 이처럼 숫자로 드러난 성과 뒤에는 위기를 기회로 바꾼 전략과 현장의 실행력이 있었다.

글. 조은겸 사진. 조병우

부산관광공사 사장

이정실

창립 이래 첫 ‘가’ 등급의 의미와 이를 가능하게 한 조직 내부의 변화는 무엇인가요?

부산관광공사가 창립 이후 최초로 ‘가’ 등급을 받은 것은 조직 전반의 체질이 달라진 증거라고 생각합니다. 취임 이후 ESG와 디지털 혁신을 경영의 축으로 삼고, 부산시와 협력하며 실행력을 끌어올려 왔습니다. 그 결과 2년 연속 20억 원 이상의 흑자를 달성했고, ‘비짓부산패스’ 판매는 전년 대비 143% 늘었으며, MICE 유치는 두 배 이상 증가했습니다. 태종대유원지, 용두산공원, 부산시티투어버스 등 주요 사업장의 콘텐츠 경쟁력 강화도 한몫했습니다. 마케팅은 B2B에서 B2C로 전환해 권역별 맞춤 전략을 펼쳤고, 2024년 외래관광객 293만 명을 유치하며 전국에서 유일하게 팬데믹 이전 실적을 초과했습니다. 2025년 7월 누계 200만 명을 넘어 개항 이래 첫 300만 명 달성도 눈앞에 두고 있습니다. 내부적으로는 ‘직원 모두가 콘텐츠 크리에이터’라는 인식을 확산시켜 부산만의 이야기를 상품으로 만드는 문화를 정착시켰습니다.

2년 연속 흑자 달성의 배경과 수익구조 개선 전략에 대해서 말씀해 주세요.

부산관광공사가 2년 연속 20억 원 이상의 흑자를 달성할 수 있었던 배경은 자원 재배치, 직영 사업 경쟁력의 강화, 비용 절감과 공모사업 발굴로 요약됩니다. 회계와 운영 구조를 통합해 효율성을 높이고, 시티투어버스와 다누비 열차를 ‘호러’, ‘반려견 동반’, ‘이머시브’ 등 테마형 상품으로 재구성해 수익성을 확대했습니다. 또한 불필요한 지출은 줄이고 민간과의 파트너십을 강화해 신규 수익 모델을 확보했습니다. 특히 ‘비짓부산패스’는 210개 시설·가맹점과 연동되어 2024년 정산금 약 150억 원을 지역에 환류하며, 관광 콘텐츠, 교통, 결제가 통합된 선순환 구조를 구축했습니다.

MICE 유치 실적이 29건에서 62건으로, 두 배 이상 성장할 수 있었던 배경은 무엇인가요?

MICE 산업은 체류 기간과 소비 규모가 커 지역경제에 파급력이 상당합니다. 부산관광공사가 29건에서 62건으로 유치 건수를 두 배 이상 늘릴 수 있었던 배경은 ‘부산형 원팀(One Team)’ 협업, 집적 인프라의 강점, 글로벌 네트워크 활용에 있습니다. 부산시, 부산 MICE 얼라이언스, 앰베서더가 공동으로 유치 활동을 펼쳤고, 벡스코와 부산항전시컨벤션센터가 15~20분 내 숙박·쇼핑·컨퍼런스·문화시설이 밀집되어 있다는 장점을 부각했습니다. 또 해외 로드쇼, 국제회의 참가, ICCA 네트워크를 통한 홍보와 2030 월드엑스포 유치 과정에서 축적된 글로벌 인지도를 후속 유치로 연결했습니다. 그 결과 2024년 신규 62건을 유치하며 약 879억 원의 경제 효과와 507명의 고용을 창출했고, MICE 대상 등 다수의 성과로 이어졌습니다.

‘비짓부산패스’의 성과와 지역 파급효과가 무엇이라고 생각하시나요?

비짓부산패스는 외국인 개별관광객을 위한 자유이용권형 패스입니다. 부산의 주요 유료 관광시설 39곳 무료입장, 171곳 할인 가맹점 이용이 가능해 총 210곳을 하나의 카드로 연결합니다. 교통카드 기능까지 포함되어 관광과 교통을 한 번에 해결할 수 있어 편의성이 크다는 것도 강점입니다. 2024년에는 22만 장이 판매되어 전년 대비 243% 증가했으며, 누적 판매는 53만 장을 넘어 약 150억 원이 지역에 환류됐습니다. 온라인 리뷰의 긍정 평가가 96.6%를 기록할 정도로 만족도도 높습니다. 올해는 체험형 가맹점과 해외 온라인 판매 채널을 확대해 접근성을 높였으며, 이를 통해 지역 상권 매출 증대와 관광 동선 확장, 관광객 재방문 유도까지 이어지고 있습니다.

ESG 경영의 구체적 실천과 성과에 대해 말씀해 주세요.

공사는 2022년 ESG 경영지원팀을 신설하고, 2024년에는 ESG경영혁신실로 확대하며 체계적 기반을 마련했습니다. 환경(E)에서는 녹색제품 구매, 에너지 절감 협의체, 플로깅 등 일상적 실천과 무장애 전기 다누비, QR 기반 시티투어를 도입해 약 36만 8천 kg의 탄소를 감축했고, 목표치 대비 49.7%를 감축해 환경부 장관 표창을 받았습니다. 사회(S)에서는 기부 캠페인, 무장애 관광, ‘Safe&Fun Busan’ 걷기 코스 등 포용적 활동을 확대했으며, 지역 관광기업 1:1 컨설팅으로 성장 기반을 마련했습니다. 지배구조(G)에서는 ESG 지속가능경영보고서를 발간하고, 고객만족도 및 조직문화 개선 프로그램을 확대했습니다. 그 결과는 ESG·MICE·SNS 분야에서 19건의 수상과 인증으로 이어지며 공사를 ESG 선도기관으로 자리매김하게 했습니다.

디지털·스마트 관광 서비스는 어떤 변화와 효과를 가져왔습니까?

관광의 미래는 디지털 전환에 달려있다 해도 과언이 아닙니다. 부산관광공사는 AI 기반 맞춤형 일정 추천 서비스를 도입해 2024년 한 해에만 2만 건 이상 이용될 정도로 호응이 컸습니다. 또, 과기정통부 공모사업으로 MICE 비즈니스 혁신 플랫폼을 구축해 행사 기획부터 매칭, 계약까지 원스톱으로 지원하고, 메타버스를 활용한 가상 전시와 하이브리드 행사 기능까지 갖췄습니다. 현재 월평균 2,600명 이상이 접속하며 비즈니스 편의성이 확인되고 있습니다. 시티투어버스의 실시간 도착 알림과 QR 결제, 모바일 비짓부산패스도 이용 편의와 재방문 의향을 높이는 핵심 요소가 되었습니다.

시민 참여·지역 상권·문화예술계와의 동반성장 사례를 소개해 주십시오.

공사는 2022년 ‘모디(모두의 여행을 디자인하다)’ 브랜드를 출범해 공공, 민간, 주민이 함께 참여하는 거버넌스를 구축했습니다. 현재까지 130개 단체가 연간 60회 이상의 회의를 거치며 지역의 현안을 논의하고 있습니다. 또한 시각장애인 크루즈 여행, 발달장애 청소년 가족 체험, 생애 첫 워터파크 여행 등 무장애 프로그램으로 누적 3,300여 명이 관광에 참여했고, 음식점 입간판을 이동형 경사로로 교체하는 사업도 21개 점포로 확대됐습니다. 도시재생과 관광을 결합한 마을호텔(모디하우스)은 경제효과 6억 9천만 원과 정주인구 유입 성과를 내며 관광거점도시 평가 1위를 차지했습니다. 아울러 부산 대표 관광기념품 10선 사업은 2023년 매출 10억 원 이상, 방문객 20만 명을 기록했고, 최근에는 백화점과 공항 면세점 팝업 스토어 운영으로 판로를 넓혔습니다.

‘글로벌 관광도시 부산’을 향한 중장기 전략과 핵심 과제는 무엇인가요?

핵심 축은 접근성·콘텐츠·수용태세 세 가지로 볼 수 있습니다. 첫 번째는 2024년 외래관광객 293만 명 중 절반 가까이가 인천이나 다른 지역을 경유해 들어왔습니다. 직항 노선 부족은 항공료 경쟁력과 대형 MICE 유치에도 제약이 되기 때문에 가덕신공항 건립을 통해 접근성을 높이는 것은 시급한 과제입니다. 두 번째로 Only One 콘텐츠를 발굴해야 합니다. 세계 주요 도시들이 복합리조트와 초대형 문화 인프라에 투자하는 가운데, 부산 역시 ‘이곳에서만 가능한 경험’을 만들어야 합니다. 최근 개관한 부산 콘서트홀을 중심으로 공연·전시·체험을 결합한 문화관광상품이 그 예입니다. 마지막으로, 관광의 핵심인 수용태세입니다. 외국어 메뉴판, 안내 서비스, 정보 제공 등 기본 체력을 강화하고 이를 시스템으로 관리해야 합니다. 동시에 AI, 빅데이터, 다국어 통역 등 스마트 관광 역량도 필수입니다. 부산관광공사는 최우수 기관 선정의 성과를 발판 삼아 300만 외래관광객 시대에 걸맞은 도시 경쟁력을 갖춰 나가겠다는 계획입니다.